Микола Чумак: «Український ритейл має не лише задовольняти потреби вибагливих споживачів, а й піклуватися про інтереси стейкхолдерів»

Фото: колаж retailers.ua

Засновник і CEO IDNT розповідає, чому український споживач став одним із найвимогливіших у світі, й пояснює, як ритейлерам утримувати баланс між потребами клієнтів і вимогами стейкголдерів.

Український ритейл змінюється швидше, ніж будь-коли. Все це відбувається в умовах війни та економічної нестабільності, а також під впливом глобальних трендів. Галузь стала мультифункціональною: від неї очікують цифровізації процесів, гібридних форматів роботи магазинів і здатності працювати одночасно з сегментами B2B та B2C. А сучасний споживач більше не задовольняється лише товаром — він прагне досвіду й емоцій, які отримує разом із покупкою.

Під час конференції Клубу ритейлерів Микола Чумак, засновник і CEO компанії IDNT із понад 20-річним досвідом у стратегіях для ритейлу, окреслив ключові тенденції галузі, а також пояснив, які формати вже втратили актуальність, а що, навпаки, матиме попит. Він також поділився порадами для бізнесів, які лише роблять перші кроки на ринку, і для тих, хто не боїться експериментувати з форматами. 

Про IDNT

IDNT спеціалізується на створенні форматів точок продажу для роздрібних, сервісних і банківських мереж: від ритейл-маркетингу, аудиту та концепції торговельного об’єкта до дизайну, зонування, планограм, розробки специфікацій і авторського нагляду. Компанія реалізувала сотні проєктів для лідерів ринку в Україні, Європі, Азії та США. Серед клієнтів — «Нова пошта», Rozetka, Comfy, Foxtrot, МХП, EVA, Auchan, Metro, Carlsberg, Caparol, Kиївстар, Samsung, Ощадбанк, ПУМБ та інші.

Ритейл як мультифункціональна індустрія 

Ритейл сьогодні — це мультидисциплінарна індустрія. Менеджер має розумітися на дизайні, архітектор — на психології, а дизайнер — на аналітиці.

У галузі поєднані ключові бізнес-компетенції:

• технології продажу;

• логістика (великі гравці — Rozetka, «Алло», Comfy, EVA, Intertop розвивають власні способи доставки);

• IT (робота з Big Data та штучним інтелектом, які вже неможливо віддавати на аутсорс);

• фінансові сервіси («Київстар», «Нова пошта», Rozetka запускають свої фінансові сервіси).

Пошта перетворюється на банк, а маркетплейс крім товарів продає ще й фінансові послуги. У великих FMCG-операторів є власне виробництво, пекарні, приватні бренди. Вони працюють і як маркетингові агенції для своїх торгових марок.

Бізнесу важливо вивчати досвід інших сфер, адже споживачі порівнюють не лише продукт, а й швидкість доставки, зручність, технологічність. Вони оцінюють Intertop як логіста, банк — як IT-компанію, телеком як постачальника фінпослуг.

Компанії змагаються за те, щоб дати клієнту якнайкращий досвід. Авіалінії, автоконцерни чи готелі продають не квитки або квадратні метри, а статус, самореалізацію, зв’язок із близькими, емоції. Українські компанії працюють за тією ж логікою, використовуючи у роботі міжнародний досвід.

Як це працює для споживачів

Клієнт не порівнює той чи інший продукт лише в межах категорії, а зіставляє досвід із тим, що бачив у зовсім інших індустріях. EVA може асоціюватися за сервісом із Singapore Airlines, у черзі люди очікують швидкості, як у McDonald’s, а вислів «як у Новій пошті» означає для багатьох «отримаю вже завтра».

«Ваш клієнт порівнює вас не з конкурентами, а з найкращим досвідом, який отримав деінде».

Однакові товари можуть продаватися по-різному завдяки досвіду. «Сільпо» надихає клієнтів рецептами, новими смаками та культурою інших країн. Metro робить акцент на зручності великої покупки та раціональності для B2B-клієнтів. Будь-яка успішна компанія має не лише якісний продукт, а й створює навколо нього досвід і сервіс. Саме це й формує цінність для клієнта.

Аналіз того, де клієнт переживає свій найкращий досвід, підкаже, як удосконалити сервіс і продукт.

Шопінг як частина стилю життя

Класична парадигма «є потреба — є пропозиція» неповна. Якби компанії задовольняли лише наявні потреби клієнтів, ми б ніколи не побачили автомобілів чи айфонів.

Успішний ритейл виходить за межі базових функцій. Продукти, сервіси й комунікація компанії мають допомагати клієнтам у самореалізації та закривати соціальні потреби.

До прикладу, Starbucks позиціює себе як «третє місце» між домом і роботою — тобто як простір, де можна працювати, зустрічатися з друзями чи проводити ділові зустрічі. Навіть маленька кав’ярня може стати для людини ранковим ритуалом: чашка кави символізує «вдалий день». У цьому разі покупець платить не за лише за напій, а й за відчуття.

У B2B-сегменті прикладом є «Нова пошта». Для інтернет-магазинів і підприємців це бізнес-партнер, від якого залежить успіх. Продавці пишуть: «Відправляємо лише Новою поштою» не через дешевизну, а через швидкість і передбачуваність доставки.

Варто визначати, на якій «території» працює компанія і чи можна піднятися вище за «функціонал». На базовому рівні клієнт обирає за ціною та характеристиками й не готовий переплачувати. Але коли бізнес дає більше, як-от довіру, стабільність, досвід, то отримує лояльність і готовність клієнта платити більше, залишаючись із компанією, навіть якщо станеться факап. 

Споживачі звикли до високого сервісу

В Україні відчутне безперервне змагання за досвід. Компанії надають дуже якісний сервіс, а клієнт став досить вибагливим, адже ринок його до цього привчив. Одноденна доставка стала нормою не через потребу, а тому що споживач звик до подібного рівня швидкості.

У преміальних сегментах ситуація інша: інновації не завжди відіграють найважливішу роль. Технології, скажімо, штучний інтелект у контакт-центрах, допомагають, але не завжди відповідають очікуванням. Отже, головне запитання для власників бізнесу: який досвід клієнт очікує і що він зрештою отримує? Звідси випливають і наступні запитання, на які варто чесно відповісти собі: у чому полягає ваша інновація чи унікальність, що нового ви даєте ринку, чому клієнт має купити саме у вас і на чому ви заробляєте?

Крім того, без чіткого розуміння, стратегії та сервісної моделі, яка визначає, як компанія має обслуговувати клієнтів, тиражування неможливе. Саме тому масове відкриття точок, як у «Аврори», Rozetka чи «Нової пошти», стало можливим лише завдяки заздалегідь продуманим підходам і дотриманню стандартів. 

З чим стикається ритейл сьогодні? 

Серед головних проблем галузі — відтік аудиторії, неунікальність продукту, швидке копіювання рішень, а також тиск e-commerce на офлайн чи невдале розташування локації. Адже для ритейлу місце завжди має вирішальне значення.

Через зміну стилю життя споживачів, зокрема пандемію коронавірусу та повномасштабну війну, деякі локації перестали бути прибутковими. Змінилася структура трафіку: потоки споживачів зменшилися або перерозподілилися, і багато площ стали працювати не так ефективно, як раніше. Як наслідок — частина форматів, які ще донедавна здавалися успішними, поступово відходить у минуле.

Що втратило актуальність?

Великі формати торговельних площ

Багато операторів поступово зменшують площі магазинів, створюючи відчуття великого вибору у компактних форматах. Якщо 10 років тому Comfy відкривав точки площею 1000–1500 м², то сьогодні — 500–600 м² і при цьому заробляє більше. Це пов'язано зі зменшенням витрат на оренду й утримання, а також оптимізацією асортименту.

Головне завдання категорійних менеджерів — визначити, які товари  потрібні клієнтам, і формувати матрицю на основі очікувань споживача. Асортимент має бути базовим, але сприйматися як широкий. Для покупця набагато важливіше відчуття різноманіття, ніж фактична кількість позицій.

Нові мережі універсальних магазинів

Універсальні формати без чіткої спеціалізації поступово втрачають ефективність. Перенасичений ринок гаджетів і техніки це підтверджує. Перспективними залишаються нішеві формати, які працюють зі своєю аудиторією.

Сервісні моделі, що розраховані на велику кількість персоналу

Формати, де результат залежить від значної кількості працівників, стають дедалі складнішими в управлінні й дорожчими. Йдеться про кавові стійки, ресторани чи магазини, де біля кожної полиці працює консультант. Такі формати потребують великих витрат, а у разі нестачі персоналу частина товарів лишається непроданою та йде на списання.

Тренди в ритейлі

Український та світовий ритейл не стоїть на місці. Сьогодні покупець очікує не лише широкий асортимент, а й швидкість, зручність та яскравий досвід. Щоб утримати його увагу, компанії експериментують із форматами, поєднують канали продажів і впроваджують digital-рішення та нові сценарії взаємодії з клієнтом.

Диджитал-інструменти

Цифрові технології перестали бути лише елементом комунікації — вони стали частиною власне продукту. Медіаконтент і диджитал-інструменти не просто супроводжують товар, а формують із ним єдиний досвід. Фактично це і є сторітелінг.

Світові бренди на кшталт Nike чи Adidas у своїх концепт-сторах перетворюють магазин на портал в інший вимір — медіапростір, де продукт і digital працюють як одне ціле.

Гібридні формати

Ритейлери експериментують із поєднанням різних сервісів і каналів взаємодії. Наприклад, у взуттєвому магазині одночасно можуть бути представлені кав’ярня Starbucks, зона кастомізації й ресайклінгу, а покупця зустріне медіаконтент на полицях і навіть диджей, що створює атмосферу. Технічну частину беруть на себе каси самообслуговування, які спрощують процес купівлі. Персонал же залучається там, де формується досвід і враження клієнта від бренду.

Дослідження сегментів B2B і B2C

Все більше компаній одночасно працюють із B2B та B2C-аудиторією, і їх більше, ніж здається на перший погляд. Зазвичай це бізнеси, що продають товари для професійного й побутового використання: будівельні матеріали, фурнітуру, сантехніку чи навіть косметику. Їх купують як пересічні споживачі, так і фахівці — майстри салонів краси, будівельні компанії тощо.

Приклад. Компанія VIYAR (матеріали й фурнітура для меблів) перетворилася на платформу, що поєднує замовників кухонь і підрядників-виконавців, і заробляє на обох аудиторіях. У великому шоурумі представлені зразки кухонь, хоча компанія не продає їх як готовий продукт. Відвідувач може на планшеті сконфігурувати варіанти, одразу побачити ціну «з технікою/без» і підібрати виконавця з бази. Додатково використовуються AR/VR-інструменти, зручний мерчендайзинг для складного професійного товару, а також кафе для зустрічей і перемовин.

Співпраця зі стейкголдерами

Ритейл завжди має кілька груп стейкголдерів: споживачі, сам ритейлер (який повинен заробляти), девелопери, що вирішують, кому здавати площі, виробники з їхніми умовами постачання, а також банки, що забезпечують кредитування. Тому бізнес має бути привабливим не лише для покупців, а й для девелоперів, виробників та фінансових інституцій. 

Приклад. МХП та їхні мережі «Наша Ряба» і «М’ясомаркет» розвиваються за франчайзинговою моделлю. Компанія не вкладає власні кошти у відкриття магазинів, а залучає інвестиції підприємців. Для франчайзі головний акцент робиться на швидкій окупності, тоді як стратегічна мета МХП завантажувати власне виробництво.

Ринок змінюється швидко, формати з’являються і зникають, але успішними залишаються ті, хто вміє слухати свого клієнта, робити прості речі краще за інших і продавати якісний сервіс чи унікальний продукт. При цьому ритейлерам варто мислити стратегічно і дотримуватися трьох базових правил:

• Задовольняйте потреби клієнтів. Враховуйте не лише базові інтереси покупців, а й потреби персоналу та інших стейкголдерів.

• Less but better. Дотримуйтеся принципу простоти. До прикладу, два банки можуть пропонувати однакову картку, але клієнт обере той, де оформлення займає 4 хвилини, а не 40.

• Спрощуйте складні сервіси. Якщо продукт надто складний, персонал неохоче його просуває чи упускає деталі. Варто упаковувати складні послуги в зрозумілий пакет, а деталізацію залишати для тих, хто її потребує.

Отже, сьогодні бізнес виживає завдяки гнучким рішенням, відстеженню трендів і здатності адаптуватися до глобальних тенденцій. У роздрібній сфері це означає вміння швидко перезавантажувати клієнтський досвід на тактичному рівні та будувати нові формати й бізнес-моделі на стратегічному. Приклади компактних магазинів Comfy чи франчайзингової моделі МХП доводять, що успіх визначається не стільки самим товаром, скільки тим, як компанія створює цінність і для клієнтів, і для партнерів та інвесторів.